Mitarbeiterführung

Erfolgreiche Mitarbeiterführung

„97 Prozent aller Führungskräfte halten sich für eine gute Führungskraft“.
– Gallup Studie 2016 –

Mitarbeiterführung. Unternehmen sind der Spiegel der Persönlichkeit der Unternehmer und CEOs. Unklare Strategien und ängstliches Agieren  basieren auf Angst und Unsicherheit der Unternehmensführung. Übermäßiges Risikostreben kann zu übermäßigem Erfolg führen, meist sit dieser aber gepflastert mit vielen spektakulären Niederlagen. Unfokussierte Unternehmenslenker sammeln mehr und mehr Angebote und Leistungen im eigenen Produktsortiment und haben irgendwann bauchladenartig ein Überangebot und ein unspezifisches, verwässertes Angebot. Besonders harmoniebedürftige Unternehmer, die Konflikte scheuen, halten oft unbewusst die eigene Unternehmung klein.

Bei Führung sieht man vor allem das, was nicht gemacht ist. Evolutionär sind wir auf Hierarchie gepolt. Das traditionelle Führungsinstrument des Industriezeitalters war stark auf die Grundsätze „Belohnung“ und „Bestrafung“ aufgebaut. Angst war also ein integraler Bestandteil der Führungskultur. Das Bild eines Anführers bestand viele Jahre aus einer autoritären Kombination von Intelligenz, Tapferkeit, Charisma, Überlegenheit und mutiger Entschlossenheit. Doch diese Führungsprinzipien verändern sich unaufhaltsam. Längst sind die Zeiten des Mythos eines unfehlbaren Anführers vorbei. Vielmehr wurde die autoritäre Führungskultur, bei der man die großen Lenker nicht infrage stellen durfte, gegen einen massiven Vertrauensverlust in den Köpfen der Mitarbeiter eingetauscht.

Die zentrale Aufgabe moderner Führungskräfte besteht zunehmend darin, Menschen dazu zu bringen, ihre Potenziale zu entfalten. Denn auch beim Betrachten der Zahlen wird ein Grundsatz immer deutlicher: Je mehr man seine Mitarbeiter unterstützt, desto gesünder und glücklicher ist das Unternehmen. Eine Umfrage der Harvard Business Review aus dem Jahr 2019 ergab, dass 58 Prozent der Mitarbeiter einem völlig Fremden mehr vertrauen als ihrem eigenen Chef. 45 Prozent der Mitarbeiter nannten ihr mangelndes Vertrauen in die Führung als das größte Problem, das ihre Leistung bei der Arbeit beeinträchtigt. 55 Prozent der CEOs glauben, dass diese Vertrauenskrise eine Bedrohung für das Wachstum ihres Unternehmens darstellt.

Mangelndes Vertrauen wirkt sich folglich auf die Motivation und Produktivität der Mitarbeiter aus. Laut einer Umfrage des Pew Research Centers aus dem Jahr 2018 vertrauen nur 34 Prozent der jungen Erwachsenen den Unternehmensführern (und Politikern).

Führungskultur: Vertrauen und Sicherheit

Der Aufbau von Vertrauen und die Erfüllung des Sicherheitsbedürfnisses der Menschen sind folglich die beiden ersten Kernfaktoren erfolgreicher Mitarbeiterführung. Viele Untersuchungen belegen den Zusammenhang zwischen Vertrauen, Produktivität und Innovationsfähigkeit. Der HOW-Report 2016, eine umfassende Studie über die Effektivität von Organisationen, kam zu dem Schluss, dass Mitarbeiter, die in Umgebungen mit hohem Vertrauen arbeiten, 32 mal eher bereit sind, Risiken einzugehen, die dem Unternehmen zugutekommen könnten. Zudem ist es 11 mal wahrscheinlicher, dass sie im Vergleich zur Konkurrenz innovativer sind. Und es ist 6 mal wahrscheinlicher, dass sie andere in ihrer Branche übertreffen.

Mitarbeiter führen

Der US-amerikanische „Hundeflüsterer“ Cesar Millan schreibt in seinem Beststeller „Be the Pack Leader“: „Humans are the only species who follow unstable leaders“ („Der Mensch ist die einzige Spezies, die instabilen Führern folgt“). Ein Grundsatz bei der Mitarbeiterführung ist: ein guter Chef kann sich zunächst vor allem selbst gut führen, das eigene Führungsverhalten muss der eigenen Persönlichkeitsstruktur adäquat sein. Oder wie Managementdenker Peter F. Drucker sagte: „Die vorrangige Aufgabe von Führungskräften ist es, sich um die eigene Energie zu kümmern, und dann die Energie anderer nutzbar zu machen“. Nur, wer sich selbst wirklich kennt, kann gut führen, und zwar aufgrund der Kraft seiner Persönlichkeit. Fremd- und Selbstbetrug fliegen irgendwann auf. Wer weiß, was ihn antreibt, kann authentisch führen. Motiviert sind wir, wenn unsere intrinsischen Motive angesprochen werden. Unsere eigene Motiv-DNA muss zum Job, Team, zu den Anforderungen, der Unternehmenskultur usw. passen. Die meisten Menschen beachten diese Bedingung zu wenig. Die Berufswahl erfolgt nicht selten aufgrund von Status, Image, Geld, Sicherheit, mangelnder Alternativen oder Ideen und nicht aufgrund der Adäquanz zum eigenen Naturell.

Die Bedeutsamkeit von Authentizität in der Mitarbeiterführung bestätigt auch eine Umfrage aus dem Jahr 2019, in der gefragt Mitarbeiter wurden, welche Eigenschaften das Vertrauen in eine Führungskraft wecken. Die häufigsten Antworten waren Dinge wie „die Hindernisse zu kennen, die die Führungskraft überwunden hat, um erfolgreich zu sein“ und „wie ein normaler Mensch zu sprechen“.

Unternehmenskultur

Steve Jobs sagte: “Great things in business are never done by one person, they’re done by a team of people“ („Großartige Dinge im Business werden nie von einer Person, sondern immer von einem Team von Menschen gemacht“).

In den Büchern Good to Great und Tribal Leadership untersuchten die Autoren, durch welche Merkmale sich Spitzenunternehmen von guten Unternehmen unterscheiden. Einer der wichtigsten Aspekte, die sie ermittelt haben, ist eine starke Firmenkultur. Die Kultur eines Unternehmens und die Marke eines Unternehmens sind im besten Fall nichts weiter als zwei Seiten derselben Medaille. Die Marke ist dabei ein Spätindikator der Unternehmenskultur. Die Kultur ist die Marke.

Hierarchische Strukturen in der Mitarbeiterführung nehmen ab, neue Führungsinstrumente wie Wertschätzung, Vertrauen, Entscheidungsfreiräume, Eigenverantwortung nehmen zu. Die Mitarbeiter werden in den Mittelpunkt des Unternehmens gestellt, sie werden zum Unternehmer im Unternehmen. Damit steigen Mitarbeiterzufriedenheit und –bindung, demzufolge das Betriebsklima und der Unternehmenserfolg. Flexibilisierung ist gefragt, das Statussymbol der neuen Arbeitnehmergeneration ist „Selbstbestimmung“, die Überzeugung, dass Leben mehr als nur der Job ist, wächst. Das bestätigt auch die Whitehall-Studie: Je weniger Selbstbestimmung ein Mensch bei der Arbeit hat, desto größer sind Stress, Unzufriedenheit und Demotivation.

Der Google-Mutterkonzern Alphabet zeigt, dass sich dank flacher Hierarchien jeder Mitarbeiter einbringen kann. Was zählt, sind gute Ideen und Argumente. Google steigert dabei seine Innovation mit der 70/20/10-Regel: 70 Prozent der Arbeitszeit widmet man dem Kerngeschäft, 20 Prozent jungen Produkten und die letzten 10 Prozent neuen Ideen. Leidenschaft der Bewerber ist bei Google ein wichtiges Auswahlkriterium. Worüber reden sie lange und engagiert? Wie lernwillig sind die Kandidaten? Denn diejenigen, die sich regelmäßig weiterbilden, bleiben jung im Kopf und können Großes erreichen.

Führungsfähigkeit: Humor

Eine Studie des Forschers Wayne Decker fand heraus, dass Manager, die als humorvoll wahrgenommen werden, von ihren Mitarbeitern zu 23 Prozent respektierter und zu 25 Prozent als angenehmer in der Zusammenarbeit eingeschätzt werden. Im Gegensatz dazu fand eine Gallup-Studie von 2018 heraus, dass fast 50 Prozent der Amerikaner ihren Job gekündigt haben, um von einem Manager „wegzukommen“. Die Mitarbeiterfluktuation ist in den letzten zehn Jahren um 88 Prozent gestiegen und hat die Unternehmen Milliarden gekostet.

Studien belegen: Teams, die gemeinsam lachen, erbringen bessere Leistungen. Die Teams, die humorvoll agieren, zeigen eine bessere Kommunikation und Problemlösung und erbringen bessere Leistungen. Humor ermöglicht es den Menschen, sich zu entspannen, sich sicher zu fühlen, mutige und kreative Ideen zu teilen. Mitarbeiter, die ihre Führungskräfte als humorvoll wahrnehmen, sind zu 15 Prozent zufriedener mit ihrer Arbeit und schätzen die Führungskraft um 27 Prozent motivierender ein. Mehrere Studien von Brad Bitterly, Allison Wood Brooks und Maurice Schweitzer zeigen, dass Menschen, die bei der Arbeit Humor einsetzen, einen um 37 Prozent höheren Status zugeschrieben wird und sie als kompetenter und selbstbewusster angesehen werden.

Leadership – neue Führungskultur

Die neue Generation von Führungskräften verbringt 75 bis 80 Prozent der Arbeitszeit mit Kommunikation und setzt als zentrales Führungsinstrument auf offene, wertschätzende Kommunikation. Diese hat sich zwar bewährt, birgt aber eine Gefahr der Ineffizienz durch zu viele Meetings und zu häufige Kommunikation über Mail und Chat.

Die Geschwindigkeit, in der sich die Rahmenbedingungen und Führungsstrukturen für die Unternehmen ändern, nimmt im digitalen Zeitalter rasant zu. Eine der grundlegenden Führungsaufgaben ist es, allen Beteiligten einen Überblick über das gesamte Geschehen zu verschaffen. Kurz gesagt besteht die Aufgabe eines Managers darin, Hindernisse zu beseitigen und es seinen Mitarbeitern zu ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen.

Führungskräfteentwicklung

Gemäß einer Umfrage von 400 Managern, die im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums und der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ im Jahre 2015 durchgeführt wurde, bezweifeln über die Hälfte, dass der in den Firmen praktizierte Führungsstil den Anforderungen der Zukunft genügt. Sie sehen darin eine Gefahr für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen werde immer wichtiger, die sich selbst organisierenden Netzwerke mit kollektiver Intelligenz haben einen zwangsläufigen Abbau einer hierarchischen Führungsstruktur zur Folge. Kooperationsfähigkeit und Empathie seien die Anforderungen der neuen Managergeneration.
Die zentralen Erkenntnisse weltweit führender Unternehmen sind:

1. Menschen werden von Natur aus motiviert, wenn sie sinnvolle Aufgaben eigenverantwortlich angehen.
2. Teams bringen durch gemeinsames Denken bessere Lösungen und Leistungen als Einzelne.
3. Vorausgesetzt, die Grundbedürfnisse sind gedeckt, engagieren sich die Menschen dauerhaft viel intensiver für das gemeinsame Anliegen als für die persönlichen Interessen.
4. Von großer Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist die Auswahl der passenden Mitarbeiter, die Entfaltung ihrer Potenziale, faire Vergütung und Beteiligung am Unternehmenserfolg.

Weitere Informationen zu Mitarbeiterführung, Bewerberauswahl und Menschenkenntnis gibt es im Profiler Buch.